고객 대응에 협력하기

여러분이 협력을 도모하는 방법을 찾든, 아니면 다른 자문가와 함께 협력을 하든, 저희는 비즈니스를 획기적으로 개선한 수많은 방법을 찾았으며, 여러분에게도 적용될 수 있습니다.

먼저, 가장 중요한 것부터 알아보겠습니다. 협력을 하거나 자문 팀을 구성하는 것이 고객에게 무슨 의미가 있을까요?

Matt: 고객이 저희 둘이 함께 일한다는 것을 알고 저희와의 관계에 좀 더 편안함을 느낀다는 것을 알게 되었습니다. 고객은 우리가 서로 백업이 되어주고, 누군가는 항상 고객을 찾고 있다는 사실을 알고 있습니다. Micki와 함께 일하기 전에 그녀는 승계 계획에 관해 묻는 고객이 거의 없었습니다. 그러나, 2~3년 후 제가 장기적으로 이 일을 진행하자 수많은 고객들이 저희가 자신들과 동시에 은퇴하지 않는다는 사실에 매우 기뻐했습니다. 저희는 새로운 잠재 고객들과 협력할 때 이러한 사실을 적극 활용합니다. 그러면 잠재 고객들은 자신들이 은퇴할 때까지 자문가가 함께 할 수 있는지를 생각하게 됩니다.

저는 궁합이 잘 맞는 고객과 그렇지 않는 고객이 있다는 것을 알고 있습니다. 우리는 서로 힘을 합쳐서 고객과 돈독한 관계를 형성할 기회를 두 배로 만듭니다. 우리는 항상 관계를 가장 잘 형성하는 사람이 업무를 주도하도록 하고 있습니다. 모든 사람에게 효과가 있습니다. 그리고, 주도한다는 것이 다른 단계를 생략한다는 것은 아닙니다. 우리 모두 고객과 지속적으로 협력하며, 돈독한 관계를 유지하는 방법을 잘 알고 있습니다.  또한, 고객이 특정 질문을 우리 두 사람 중 한 사람에게 하는 것이 더 편안하게 생각한다는 사실도 알게 되었습니다. 아마도 제 나이 때문일 수도 있지만, 많은 경우에 고객들은 거의 하지 않거나 Micki에게 물으면 창피하게 느낄 수 있는 좀 더 단순한 질문을 저에게 합니다. 매우 전문적인 내용이면 제가 답변을 할 수 있더라도 고객들은 보통 Micki에게 바로 연락합니다. 중요한 것은 다양한 개성과 스타일 덕분에 저희는 더 많은 사람들과 관계를 맺고 계속 성장한다는 것입니다.

Micki: 고객이 몇 가지 예측 가능한 것을 원한다는 사실을 알게 되었습니다.

• 고객은 대응 능력, 맞춤화, 개인적인 배려를 중요하게 생각합니다.
• 고객은 자신이 하고 있는 일을 잘 아는 사람을 원합니다.
• 대부분의 고객은 자신이 신뢰할 수 있어서 걱정할 필요가 없는 사람을 원합니다.

협력은 이러한 장점을 훨씬 뛰어난 방법으로 선사하는 데 도움이 됩니다. 그럼 각 항목을 살펴보겠습니다.

대응 능력: 저희는 각자의 일정을 확인할 수 있습니다. 비서들도 저희 이메일을 확인할 수 있습니다. 덕분에 비서들이 문의가 있을 때 확인하고 행정적인 업무와 관련된 경우에는 이메일에 직접 답변하기도 합니다. 또한, 비서들은 저희가 필요한 정보를 수집하고 저희가 직접 답변해야 할 경우 관련 정보를 준비합니다.

맞춤화: 모든 고객별로 세부 계획을 수립합니다. 고객을 파악하여 각 고객별로 맞춤형 솔루션을 준비합니다.  고객의 상황과 목표를 구체적으로 파악하기 전까지는 고객이 무엇이 필요한지 모르기 때문에 절대로 상품에 관한 이야기를 하지 않습니다.

개인적인 배려: 작년 말에 직원을 새로 채용했습니다. 그녀가 고객들을 빠른 시간 안에 자세히 파악해야 된다는 것을 깨닫고 "매일 한 명의 고객 배우기" 프로젝트를 마련했습니다.  매일 저희는 그녀와 좋은 고객에 대해 심도 깊은 이야기를 나눕니다. 저희는 고객의 가족, 열정, 어떻게 알게 되었는지를 말해주었습니다. 저희 사무실에 있는 모든 직원들이 누구와 통화를 하고 있는지를 알아야 한다고 생각합니다. 그래야 고객에 맞는 서비스를 제공할 수 있습니다.

Matt: 고객들이 자신들이 하고 있는 일을 잘 아는 사람과 일을 하고 싶어한다고 Micki가 말했습니다. 저희는 자격증을 많이 가지고 있지만 대부분의 사람들은 이러한 자격증이 무엇을 의미하는지 잘 모릅니다. 그래서, 고객들에게 저희 이력서, 그리고 각 자격증을 설명하는 "커닝 쪽지"가 포함된 폴더를 드리고 있습니다. 또한, 비슷한 처지의 다른 고객들에게도 레퍼런스를 드리고 있습니다. 이를 위해 저희는 항상 고객에게 먼저 연락하여 저희 이름을 알려드려도 되는지 묻습니다. 그러면 고객들은 항상 "네"라고 답변하십니다.

Micki: 저희가 언급한 다른 것은 신뢰입니다. 따라서, 고객들은 걱정할 필요가 없습니다. 저희는 다른 MDRT 멤버들로부터 어떻게 고객이 저희를 신뢰할 수 있도록 고객에게 알려야 하는지를 배웠습니다.

Sue Paterson과 Ross Vanderwolf는 호주 규정에 따라 확인한 모든 내용을 문서화한 후에 권장해야 된다고 말했습니다. 그러나 대부분의 경우, 고객들이 저희가 실제로 무엇을 하고 있는지 모른다고 그들이 알려주었습니다.  따라서, 저희가 어떻게 고객들을 관리하는지 고객들에게 알려주어야 합니다. 저희가 인용하는 사례가 있습니다. 대형 포트폴리오 매니저인 Bill Gross가 갑자기 퇴사했습니다. 그래서 영향을 받을 수 있는 모든 포트폴리오를 확인한 후 영향을 받지 않는 고객까지도 포함하여 모든 고객에게 연락하여 아무런 영향이 없다고 알려드렸습니다.

Matt: 신뢰가 나왔으니, 협력을 가능하도록 해주는 핵심 요소 중 일부에 대해 알아보겠습니다. 저는 신뢰가 파트너십에서 가장 중요한 요소 중 하나라고 생각합니다. 함께 일하는 사람을 깊이 신뢰하지 않는다면 절대로 파트너십은 성공하지 않습니다. 저희의 경우에는 가족이기 때문에 기본적으로 신뢰가 있었습니다. 지역이나 국내 수준에서 에이전시나 협회와의 관계를 통해서도 신뢰를 구축할 수 있습니다. 저는 과거에 함께 일했고 존경할 만한 사람을 선호합니다. 지역 NAIFA 이사회이든 MDRT 위원회이든 상관 없습니다.

저희는 함께 일하면서 의사 결정을 내리기 전에 서로의 이익을 우선시 합니다. 제가 그녀의 이익을 우선하고, 그녀가 저의 이익을 우선시 한다면 결국에는 모두에게 이익이 됩니다.

저희는 모든 의사 결정도 공유합니다. 저희는 채용, 주요 구매건, 커미션 분할, 비즈니스 방향 등 모든 것을 공유합니다.

Micki: 현실적인 문제점은 커뮤니케이션입니다. 저희 모두가 고객들을 위해 일하기 때문에 저희 4명은 어떤 일이 벌어지고 있는지 서로 연락해야 합니다.

• 저희는 주간 미팅에서 모든 고객들에 대해 상의하고 최신 정보를 교환합니다.
• 사무실이 매우 개방되어 있기 때문에 전화 통화 내용을 쉽게 들을 수 있습니다.
• 저희는 각자의 일정을 공유하며, 다른 사람의 일정에 추가할 수도 있습니다.
• 앞에서도 언급했듯이, 저희는 서로의 이메일을 확인하고 어떻게 진행되는지 알 수 있습니다.
• 저희는 CRM 시스템을 가지고 있으며, 솔직히 저는 좀 더 많이 사용해야 합니다.
• 모든 고객 미팅에 노란색 미팅 요약 서류를 가져갑니다. 미팅에서 논의한 내용과 누가 언제 무엇을 해야 할지를 잘 알려줍니다.

네, 그럼 몇 가지 문제점을 말씀 드리겠습니다. 일부는 정말 어렵게 배웠습니다.

Matt: 비즈니스를 시작하는 것만으로도 충분히 어려운데, 능력이 뛰어난 자문가와 시작하면서 제가 많이 부족하다는 사실을 깨달았습니다.  그래서 더욱 노력하였으며, 시작부터 좀 더 어려운 문제에 부딪쳤기 때문에 더욱 빨리 기술적인 분야를 배울 수 있었습니다. 협력을 통해 제가 더욱 빠르게 성장할 수 있었던 분야가 바로 이것이며, 일부 분야를 더욱 공부하도록 해주었습니다.

기존 회사도 물려받았습니다. 이미 시스템, 직원들, 그리고 직원들에게 익숙한 구조가 갖추어져 있었습니다. 직원을 추가함으로써 좋은 방향으로 변화가 생겼지만, 자신의 업무가 무엇이고 어떻게 협력하는지에 대해서는 여전히 배우는 단계였습니다. 가능한 빨리 업무를 지정하면 이러한 전환기를 좀 더 자연스럽고 빠르게 극복할 수 있습니다.

Micki: 저희 모두는 Matt가 젊기 때문에 기술 분야를 책임져야 한다고 생각했습니다. 저는 그가 선택할 수 있는 기회를 줬어야 했다고 생각합니다. 새로운 직원을 채용하면서 저는 제가 신입일 때 배운 내용을 그에게 알려주어야 한다고 잘못 생각했습니다. 여러 가지 측면에서 잘못되었습니다. 먼저, 오늘날의 비즈니스는 30년 전과는 다른 방식으로 운영되고 있습니다. 고객 확보도 다르고, 업무에 대해 보상을 받는 방식도 다릅니다. 처음에 Matt를 기존 방식으로 교육시키는 것과 실제 우리가 비즈니스를 수행하는 방식으로 교육시키는 것 사이에서 어려움을 겪었습니다. 이 문제가 해결되자 모두가 업무를 훨씬 잘 수행했습니다. 저는 활동이 성공으로 간주되는 비즈니스를 만들었습니다. 이 비즈니스는 전화 통화 횟수, 예정된 약속 횟수, 실행된 약속 횟수가 핵심입니다. 따라서, Matt가 입사했을 때 제가 느낀 어려운 점은 저희 둘이 함께 약속 장소에 가는 것이 한 사람의 시간 낭비가 아니라 실제로는 아주 좋은 것이라는 것을 깨닫는 것이었습니다. 또한, 성공이 활동과 같지 않다는 것도 배웠습니다. 더 적은 사람을 만나더라도 좋은 고객이라면 더 많은 사람을 만나는 것보다 더욱 성공적입니다. 그리고 좋은 고객에게 빠르게 대응하는 것도 가치가 있습니다.

따라서, 새로운 직원을 채용할 때 저와 같은 실수는 저지르지 마세요.

Matt: 여러분과 마찬가지로, 저희 업무도 시간이 지나면서 진화합니다. 저희가 도입한 수많은 프로세스가 MDRT에서 배운 아이디어에서 나왔습니다. 저희는 항상 1년에 2번 사무실 밖에서 전략 수립 시간을 별도로 마련하고 있습니다.  이 시간은 향후 2~3개월 동안 실행한 새로운 아이디어를 생각해내는 시간이기도 합니다. 2~3년 전에 저희가 도입하여 놀라운 결과를 얻은 한 가지 아이디어는 모든 뉴스레터를 개인별로 맞춤화하는 것이었습니다. 저희 가족들과 사무실 직원들의 개인적인 삶에 관한 글을 포함시켰습니다. 덕분에 좀 더 돈독한 관계를 형성하고 고객에 대해 몰랐던 부분까지도 많이 알게 되었습니다.

또한, 고객 유형별로 서로 다른 이력서도 준비했습니다. 저희는 은퇴 계획에 맞는 이력서, 일반 금융 계획에 맞는 이력서, 자산 관리에 맞는 이력서를 준비했습니다.  첫 미팅을 하는 이유가 어떤 이력서를 준비해야 하는지를 결정하는 데 도움이 되지만, 저희는 그 외에도 저희가 하는 일에 대해 모두 알려드립니다.  저희는 자격증에 대한 세부 내용은 2~3페이지 정도 포함시킵니다. 이력서에 이 내용이 포함되어 있습니다.

저희는 메모를 할 때 사용하는 노란색 형광지를 가지고 있습니다. 파일 속에서 찾기 쉽기 때문에 의제와 과거의 메모를 기록하는 데 유용합니다. 저희는 미팅을 시작할 때 고객에게 어떤 의제에 대해 논의할 것인지를 묻습니다. 이것은 매우 중요합니다. 고객이 저희를 만나는 이유에 대해 저희가 귀를 기울이지 않는다면 저희가 어떤 의제를 준비하던 중요하지 않습니다.

Micki: 고객들이 정말 좋아하는 것 중 하나는 저희가 쉽게 말하기 때문에 이해할 수 있다는 점입니다.  그래서 Matt와 저는 자연스럽게 그렇게 하게 되었지만, 고객과 이야기를 나눌 때 차별화할 수 있는 몇 가지를 여러분에게 알려드리기로 했습니다.

• 약어를 먼저 사용하지 마십시오. 먼저 어떤 것을 설명한 후 그 이름을 말합니다. 예를 들어, MEC를 설명한다고 가정해 보겠습니다. 너무 많은 돈을 너무 빨리 생명 보험에 가입한 후 나중에 돈을 인출하면 세금이 높습니다. 이것을 MEC 한도라고 합니다. 고객 님의 경우 이것이 문제가 될 수 있습니다. 그래서 이것을 정확히 알려드리고 싶습니다.

다른 예로는, 상관 관계가 있습니다. 수많은 투자라고 하면 서로가 다르다고 생각할 수 있지만, 실제로는 서로가 연계되면서 움직입니다. 이것을 상관 관계라고 합니다. 저희가 하는 것 중 하나는 이 경우 리스크가 높기 때문에 고객 님의 포트폴리오를 확인하여 함께 연동되지 않도록 하는 것입니다.

• MDRT 미디어 트레이닝에서 배운 또 다른 것은 질문에 곧장 답할 필요가 없다는 것입니다. 우리는 종종 질문이 정확하지 않으면 아무런 설명 없이 답변하거나 방어적인 자세를 취하려고 합니다. 그 대신에, 저희는 가정을 재구성합니다. 예를 들어, "질문하신 내용이 '이렇게 하면 은퇴할 자금으로 충분합니까?'가 맞습니까?  아니면, 비용에 관해 이야기라면 가치에 대해 중점을 두어야 합니다. 저희가 제안하는 것이 돈을 지불할 가치가 있습니까? 그럼 이 전략이 어떤 도움이 되는지 알려드리겠습니다."

Matt: 고객이 자신의 기대치를 결정하도록 도와주는 것은 중요합니다. 그렇지 않다면 고객이 무엇을 기대하는지 알 수 없습니다. 예를 들어, 투자를 할 때 우리는 흔히 "투자 가치가 떨어지는 시기가 있을 수 있습니다. 그런 시기를 피하고 싶으실 것입니다. 하지만, 그런 상황이 발생하면 그럴 가능성이 있기 때문에 저는 고객 님이 오늘 저와 나눈 대화를 기억해주시기를 부탁드립니다. 왜냐하면, 모든 사람들이 팔고 싶어할 때가 구입할 가장 좋은 시기이기 때문입니다. 저에게 전화를 주시면 자세히 알려드리겠습니다."

저는 수 세대에 걸친 미래 고객들과 함께 하기 위해 노력했으며, 덕분에 우리 모두에게 더 많은 비즈니스 기회가 찾아왔습니다. 첫 번째 세대는 자신들의 자녀와 손자들이 도움을 받을 수 있는 자문가와 관계를 맺고 투자를 함께 한다는 사실을 알면 더욱 기분이 좋기 때문에 좀 더 심도 있는 자산 운영 계획이 있습니다.

모든 사람들에게 효과가 있었던 아주 좋은 사례는, 많은 돈을 저희와 함께 투자한 후 항상 높은 수익률을 추구하지만 절대로 생명 보험에 관해서는 언급하기를 꺼렸던 고객입니다.  저는 당시 의대에 다니고 있던 그 고객의 아들과 관계를 맺었습니다. 그 고객은 죽을 때 자녀들에게 어느 정도의 금액을 남겨주고 싶은지를 저희에게 알려주었으며, 저희는 그 고객에게 즉시 그렇게 할 수 있다고 말씀드렸습니다. 그 고객에게 생명 보험이 얼마나 좋은 상품인지를 설명드리자 즉시 600만 달러가 보장되는 ILIT에 가입했습니다. 그는 이 돈이 자녀들에게 이전된다는 것을 알기 때문에 이 생명 보험의 사망 보험금을 순재산 산정에 포함시켰습니다. 자녀들은 저에게 그 계획을 마련해 주어서 고맙다는 말을 많이 했으며, 그들도 제가 모든 자산을 계속 관리하기를 원했습니다. 후손들까지 포함시키십시오. 그렇지 않으면 여러분이 가진 모든 것을 빼앗아갈 다른 자문가를 고용할 것입니다.

여러분은 고객의 자녀들이 적당한 보험 등 적절한 계획을 세우도록 하여 최고의 고객도 보호하고 있습니다. 저는 성인이 된 자녀가 무책임하고 심지어 의료 보험도 없는 경우를 경험했습니다. 만약 이 자녀에게 무슨 일이 발생하면 부모는 그를 치료하기 위해 무슨 일이든 할 것입니다. 따라서, 처음부터 적당한 보험에 가입하도록 하는 것이 좋습니다.

정리하자면, 업무를 공유하는 것이 더욱 즐겁고, 수익이 좋고, 고객들에게도 유익했습니다. 외로운 비즈니스가 될 수도 있지만 꼭 그럴 필요는 없습니다.

Michelle L. Hoesly, CLU, ChFC, 는 38년 동안 MDRT 회원이었으며, 3번의 COT(Court of the Table)와 14번의 TOT(Top of the Table) 회원으로 선정되었습니다. 그녀는 MDRT 사장과 TOT 의장을 역임했습니다. 그녀는 해외에서 연사로 많은 초청을 받았으며, Wall Street Journal과 Kiplinger's에서 금융과 보험 분야에서 언급되었습니다.

Matthew T. Hoesly, CFP, ChFC, 는 9년 동안 MDRT 회원이었으며, 4번의 COT(Court of the Table) 자격을 획득하고 1번의 TOT(Top of the Table) 회원으로 선정되었습니다. 그는 2012년 현지 NAIFA 이사회 의장이었으며, 국내 연구 그룹의 회원으로 활동하고 있습니다.